张奕琰 和君咨询新消费事业部高级咨询师
企业组织模式作为战略落地的载体，其设计合理性直接决定资源配置效率与市场响应速度。在食品饮料行业，从区域小厂到跨国集团的成长历程中，组织模式始终扮演着“成长引擎”角色。从初创期通过极简架构实现快速试错，到成长期依靠专业化分工突破规模瓶颈，最后在成熟期借助数字化转型穿越增长天花板。本文通过梳理不同规模、不同类型的企业在企业生命周期中所采用的不同组织形态，旨在为广大食品饮料企业提供组织设计的底层逻辑，助力其在“不确定”的时代持续穿越周期。
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不同生命周期的组织模式选择规律
生存期（0-3年）
企业面临“活下来”的核心命题，直线职能制成为最优解。此时组织需聚焦销售转化，企业领导人直接掌控研发、生产、销售全链条，如初创期的元气森林（2016-2019），元气森林以产品为核心，构建了以产品经理为主的小组模式。每个小组配置了品牌、销售、设计、研发等人员，产品经理拥有较大的决策权。
发展期（3-10年）
规模扩张+多产品线催生专业化分工，事业部制+中台化成为主流。2022年开始，随着公司规模的扩大，元气森林开始进行中台化调整。原本分散在各个团队的品牌、市场等职能被抽离重组，资源由中台统一整合，设立了PMO（项目管理办公室）岗位，负责把控产品从开发到上市的整个流程，极大提升了资源利用效率。
成熟期（10年以上）
企业面临创新僵化风险，数字化转型成为破局关键。通过构建数字化科技中心或全域用户中台等核心部门，整合线上线下资源，完善会员分析数据模型，输出用户洞察和分析，实现数据共享和技术赋能。这种组织形态不仅提高了企业的运营效率，还增强了市场响应速度和用户粘性。
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所有制性质决定的组织基因差异
国有企业：稳健底色下的改革探索
恒顺醋业采用“总部集权+品类事业部”混合架构，总部通过“三重一大”机制集中把控重大投资与合规风险，并对镇江周边4500亩糯米基地等核心原料资源实行统一管理。食醋、酱油、料酒三大事业部在定价、促销及渠道策略上拥有充分自主权。2024年，公司董事会为应对行业发展新格局，不断深化变革，围绕增强盈利能力和提高运营效率等目标，开展了一系列工作，包括对子企业重新梳理排定“一企一策”，清退非主营业务范围内的子公司，关停连续三年亏损的子公司等，为公司进一步整合优化资源奠定坚实基础。
民营企业：效率优先的灵活机制
农夫山泉的组织活力体现在“数据驱动+区域自治”的平衡术：农夫山泉通过300人稽查队+大数据分析，对数百万终端网点的库存、货龄、动销进行高频扫描；同时，农夫山泉的经销商网络覆盖县级行政区，但区域团队被授权可以在“一条街”维度制定促销政策。例如，针对某大学城夜宵摊的柠檬水产品，区域经理可自主设计“买水送烤串券”的异业合作，无需总部备案。
外资企业：全球化与本地化的辩证统一
可口可乐的“特许装瓶商模式”堪称轻资产运营典范：总部仅保留浓缩液生产与品牌管理，将装瓶、分销等重资产业务外包给太古、中粮等合作伙伴。通过数千家全球装瓶厂的本地化布局，实现单瓶物流成本的大幅降低。
雀巢集团是全球最大的食品制造集团，拥有2000多个品牌，通过合理并购和本地化策略，成功将业务扩展至全球，全年营收接近8000亿元人民币。雀巢把“良好的品牌声誉和影响力、拥有食品工业领域核心技术、公司管理稳定有序、并购后能够提升当地市场占有率”这四项作为并购的基本原则，保证资源协同效率的最大化。
面对如此庞大的业务群，雀巢将大部分公共职能（如战略决策、关键人才、品牌管理、基础研究）集中在总部，而将研发、生产、销售分布在各个区域组织，既能兼顾有效的管控，同时节约管理成本，降低管理复杂度。
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产业链角色塑造的组织形态分化
上游供应商：全链条协同的生态构建
中粮集团作为粮油巨头，中粮集团目前实行“总部—专业化公司—区域公司”三级管控，并在粮油板块内部推行“品种+区域”矩阵。中粮贸易等专业化公司制定全国采购标准，东北区域公司深耕大豆主产区，通过订单农业已绑定数十万亩种植基地。这种纵向整合不仅降低了原材料成本，为下游企业提供溢价空间，也同时保证了供应链的质量和供给稳定。
中游生产商：专业化与柔性化的平衡
海天味业的“扁平化敏捷单元”模式颇具代表性：譬如酱油事业部专注核心品类迭代，设立数个创新小组孵化调味酱等新品。同时，海天味业通过智能产线改造，单条生产线可实现20种规格或130个SKU的不同产品的生产，并拥有最快7天的定制化产品交付周期，满足不同区域的定制需求。
东鹏特饮以“去中间化+技术穿透”重构营销体系：截至2024年底，东鹏通过“一物一码”累计连接超过2亿名不重复消费者和400万终端网点，精准匹配终端补货需求，市场响应周期从周级缩短至小时级。根据弗若斯特沙利文报告，按销量计，东鹏饮料在中国功能饮料市场自2021年起连续4年排名第一，市场份额从2021年的15.0%增长到2024年的26.3%。
下游品牌商：敏捷响应的组织进化
元气森林的“扁平化产品事业群”颠覆传统饮料企业架构：2023年，元气森林撤销了元气森林气泡水、元气满满乳茶所属的CNY、外星人电解质水所属的NB等多个巨型产品事业部，转为相对扁平化的具体产品事业部制，相关产品线直接对接市场、生产等部门。这次调整一方面实现资源复用，推动了降本增效；另一方面设立了更加科学、完善的产品立项、孵化、测试的流程和机制。在产品创新的源头上，建立了“元气宇宙大会”这样的开放性机制，即任何人可在会上抛出产品创意、市场洞察或改进方案，没有层级限制；被认可的创意可立即进入立项—试产—上市的快速通道。
下游平台商：平台+合伙人模式的创新应用
高调进入外卖业务的京东，近日开出了“合营品质餐饮制作平台模式”下的北京首店——“七鲜小厨”，提供外卖和自提两种服务，菜品种类涵盖特色小炒、意面小吃、拌饭盖饭等，补贴后的菜品单价大多在10～20元。
“七鲜小厨”本质上采用的是“京东做房东+厨师做合伙人”的新模式，即京东包揽选址、租金、人力、食材与运营，只向厨师/品牌收取菜品配方，双方按销量分成。京东目的是打造重资产供应链和极致坪效，目标在3年内全国复制1万家门店，用20元以内的高品质外卖把“幽灵外卖”挤出市场。这样的创新模式，可以被视作破解餐饮外卖市场“好吃、便宜、安全”这个不可能三角的全新尝试。
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组织模式设计的启示
战略-组织-能力的三角验证
成功的组织模式需满足三个匹配：战略目标决定组织架构，组织架构支撑核心能力，能力反哺战略实现。
战略维度：明确价值主张与竞争定位，若想扩充品类，可以参考元气森林将事业部拆成一个个“小战队”，每个战队只负责一款饮料。
组织维度：设计最小可行架构，参考农夫山泉区域事业部+渠道特战队，把货铺到每个县城。
能力维度：匹配不可替代的核心资产，如海天味业的柔性供应链。
三者形成闭合因果链：战略牵引组织，组织固化能力，能力反刍战略。
动态调整的四步法则
诊断战略缺口：找到区域盲点，洞察利基市场，探明竞争洼地。
识别组织障碍：总部是否集权过度，职能部门是否协同不足，事业部是否活力缺失。
设计调整方案：尝试给区域放权，重塑组织结构，调整部门职责，简化业务流程。
配套资源支持：升级数字化系统、引入外部人才、提高预算金额。
食品饮料行业特有的适配原则
供应链响应速度：常温、低温、冷冻、生鲜各条链路必须差异化架构，尝深化“区域仓+前置仓”的布局组合。
渠道协同效率：让餐饮、商超、电商、O2O等渠道可以共享品牌，独立损益，有效协同；食品安全管控，让质量追溯体系穿透全链条，质量监测团队实时观测，定期复盘。
生态型组织能力：用“内部人才市场”把员工变成可插拔的能力模块，通过“菜品合伙人”、“共创实验室”把供应商、厨师、设计师、KOL/KOC等相关生态伙伴纳入组织边界，形成“轻资产、高密度”创新网络。
组织模式没有最优解，只有最合适。从恒顺的百年传承到元气森林的颠覆创新，成功企业的共性在于：让组织能力成为战略的“放大器”，而非“绊脚石”。在消费升级与产业变革的双重驱动下，组织进化是各类食品饮料企业不得不面对的课题。
和君咨询新消费事业部
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THE END
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